So wichtig wie die Einnahmen eines Unternehmens sind seine Ausgaben. Deshalb kommt neben dem Vertrieb auch dem Einkauf eine zentrale Funktion zu. Während Ersterer jedoch meist genau gesteuert und kontrolliert wird, wird der Einkauf häufig vernachlässigt – zumindest ein Teilgebiet des Einkaufs.
Denn Einkauf ist nicht gleich Einkauf. Man unterscheidet den direkten und den indirekten Einkauf. Das Optimierungspotenzial des Indirect Procurement wird häufig nicht erkannt – und das, obwohl Unternehmen hier erheblich Kosten sparen und damit ihren Gewinn steigern können.
Direkter und indirekter Einkauf: Was ist was?
Die Begriffe direkter Einkauf und indirekter Einkauf geben schon einen ersten Aufschluss darüber, was hinter ihnen steckt. Aber es lohnt sich, einen genaueren Blick auf die beiden Procurement-Bereiche zu werfen.
Direkter Einkauf
Im direkten Einkauf werden alle Ressourcen beschafft, die zur Herstellung eines Erzeugnisses eines Unternehmens oder zur Bereitstellung seiner Dienstleistungen benötigt werden. Für den Möbelbauer sind das etwa Holz, Schrauben und Leim.
Entscheidungen im Direct Procurement haben nicht nur Auswirkung auf die erwirtschafteten Erträge, sondern auch auf das Erlebnis der Kundschaft und dem Ruf des Herstellers.
Etwa 70 bis 85 Prozent des Einkaufs entfallen auf direkte Einkäufe aus. Er wird zentralisiert in der Einkaufsabteilung gesteuert. Weil sein Anteil so hoch ist, steht er häufig im Mittelpunkt von Kosteneinsparungsmaßnahmen.
Indirekter Einkauf
Die Beschaffung von Material, das nicht in die Erzeugnisse eingeht oder für Dienstleistungen erforderlich ist, bezeichnet man als indirekten Einkauf. Es sind Güter und Waren, die nicht weiterverkauft werden, sondern für interne Abläufe im Unternehmen bleiben.
Der indirekte Einkauf mag nicht so vordergründig wichtig sein wie das Material zur Herstellung, ist aber dennoch essenziell. Ohne die Ressourcen, die der indirekte Einkauf beschafft, könnte ein Unternehmen nicht fortbestehen.
Beispiele für indirekten Einkauf sind etwa:
- Betriebs- und Büroausstattung
- Maschinen und Werkzeuge
- Verbrauchsmaterial wie Reinigungsmittel
- Hard- und Software
- Dienstleistungen wir Reparaturarbeiten oder Marketing
Der indirekte Einkauf macht je nach Unternehmen zwischen 15 und 30 Prozent des Einkaufs aus. Er ist häufig dezentralisiert organisiert. Das heißt, jede Fachabteilung beschafft sich selbst die Ressourcen, die sie benötigt.
Auch wenn der indirekte Einkauf einen geringeren Anteil an Investitionen ausmacht, so können zu hohe Kosten doch den Unternehmensgewinn schmälern. Denn sie können aus Wettbewerbsgründen oft nicht durch höhere Endkundenpreise ausgeglichen werden.
Direkter vs. indirekter Einkauf: Was ist wichtiger?
Was ist nun wichtiger, um den Gewinn zu maximieren – direkter oder indirekter Einkauf? Tatsächlich ist es kein Entweder-oder. Beide Bereiche des Einkaufs sind wichtig. Bei produktorientierten Unternehmen ergänzen sich direkter und indirekter Einkauf und schaffen ein Gleichgewicht für einen reibungslosen Betriebsablauf. Für ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen spielt der indirekte Einkauf die größere Rolle.
Festzuhalten ist: Beim indirekten Einkauf gibt es häufig viel Optimierungspotenzial, weil er meist dezentral und intransparent organisiert ist.
Die entscheidende Veränderung: Indirekten Einkauf strategisch angehen
Warum haben wenige Unternehmen den indirekten Einkauf bei Kostenoptimierungsmaßnahmen auf dem Schirm? Das mag daran liegen, dass der Teilbereich weniger sichtbar und damit weniger kontrollierbar ist. Häufig gilt er auch als zu komplex oder zu unbedeutend. So werden seine Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis leicht unterschätzt.
Richtiger ist aber: Indirect Procurement hat das Potenzial, den Gewinn eines Unternehmens zu steigern. Strategischer indirekter Einkauf zu günstigen Kosten kann ein Wettbewerbsvorteil sein. Denn im direkten Einkauf bieten Hersteller oft weniger Verhandlungsspielraum.
Unternehmen sollten den indirekten Einkauf also genauso strategisch angehen wie bei der Beschaffung von Material für ihre Erzeugnisse oder Dienstleistungen. Konkret bedeutet das, sie sollten:
- Verträge zu Einkaufsbedingungen schließen
- Rabatte ausnutzen
- Lieferkonditionen optimieren
- vergünstigte Preise aushandeln
- Lieferanten bündeln
Weniger ratsam ist es hingegen, den direkten und indirekten Einkauf als deckungsgleich zu betrachten und organisatorisch so zu behandeln. Denn durch personelle Kopplung fällt strategischer indirekter Einkauf schwieriger, da das operative Tagesgeschäft häufig dringender und ressourcenintensiver ist.
Herausforderungen im indirekten Einkauf
Die große Herausforderung im Indirect Procurement liegt darin, Materialien und Dienstleistungen effizient, kostengünstig und rechtzeitig zu beschaffen. Bei der Optimierung des Indirect Procurement stellen sich Unternehmen einige Hürden in den Weg:
- an Bestellungen sind viele Beteiligte involviert
- es müssen viele verschiedene Waren verschiedenster Kategorien beschaffen werden
- Beschaffungsteams mangelt es oft an Erfahrung
- Häufig mangelt es an Datentransparenz
Eine weitere große Schwierigkeit ist das sogenannte Maverick Buying. Das bezeichnet die Tatsache, dass der Großteil der indirekten Materialien von der jeweiligen Fachabteilung selbst bezogen wird, ohne die Einkaufsabteilung einzubeziehen: Das Sekretariat bucht selbstständig Geschäftsreisen, die IT-Abteilung bezieht Fremddienstleistungen und das Marketing nutzt sein Budget, um Agenturen zu engagieren.
Die Folge ist, dass keine Rahmenverträge genutzt und Angebote schlecht verhandelt werden. Einkaufsteams erkennen Kosteneinsparungen nicht. Häufig kommt es zu ungünstigen Vertragsverlängerungen ohne Überprüfung der Konditionen und Dienstleister. Es entstehen hohe Kosten, die vermieden werden könnten, wenn die Bestellungen von der Einkaufsabteilung getätigt würden.
Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen soll aber ein Vorteil nicht unerwähnt bleiben: Bei Gemeinkosten gibt es, anders als im direkten Einkauf, in der Regel viele Anbieter bzw. Hersteller und spezifizierte und konstante Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen.
Optimierungsmöglichkeiten im indirekten Einkauf
Wie viel kann man durch Optimierungsmaßnahmen aus dem indirekten Einkauf herausschlagen? Studien zu folge mindestens 15 Prozent. Es gibt also ganz klar markante Einsparungspotenziale, die sich auf den Gewinn auswirken.
Wieso werden sie dann nicht mehr genutzt? Das liegt vielerorts daran, dass Einkaufsabteilungen mit dem direkten Einkauf bereits ausgelastet sind und nicht dazu kommen, sich auf Gemeinkosten zu fokussieren. Je strategischer allerdings beim indirekten Einkauf vorgegangen wird, desto größer der Mehrwert, den ein Unternehmen für sich erwirken kann.
Dafür müssen Unternehmen grundlegend ändern, wie sie über den indirekten Einkauf denken. Ein niedriger Einkaufspreis allein ist nicht entscheidend. Ebenso wichtig sind verbundene zusätzliche Kosten, z. B. Wartung oder Energieverbrauch.
Folgende Maßnahmen sind für die Optimierung des indirekten Einkaufs entscheidend:
- einen Umsetzungsplan mit Einsparungszielen und klar definierte Rollen und Zuständigkeiten aufsetzen
- einen Verwendungszweck für Einsparungen festlegen
- Controlling und Reporting (mit geeigneter Software) betreiben
Fallbeispiel: Sechsstellige Einsparungen im Bereich Gebäudereinigung
Gebäudereinigung ist vermutlich ein Thema, das bei den wenigsten Unternehmen auf der Agenda steht, wenn es darum geht, Kosten zu reduzieren. Nicht mehr putzen zu lassen, ist schließlich keine Option.
Unserer Erfahrung nach besteht in nahezu jeder Organisation viel Einsparungspotenzial im Facilitymanagement. Die Schwierigkeit ist zu wissen, wo sie liegen und wie man sie angeht.
Häufig werden in diesem Bereich Dienstleister engagiert, deren Kosten reduziert werden können, – natürlich ohne dass die Qualität darunter leidet oder Dienstleister und ihre Angestellten für ihre Arbeit nicht gebührend entlohnt werden.
Bei einem Kunden aus dem Mittelstand mit diversen Liegenschaften für Verwaltung und Produktion haben wir uns diesen Bereich näher angesehen. Für alle Gebäude war der gleiche Reinigungsdienstleister tätig, mit dessen Leistung unser Kunde sehr zufrieden war und deshalb trotz regelmäßiger Neuausschreibung den bestehenden Vertrag ohne nennenswerte Änderungen mehrmals verlängert hat.
Um Kostenoptimierungspotenziale aufzudecken, haben wir uns alle vorhandenen Daten angesehen: das vollständige Leistungsverzeichnis, Raumbücher, den Reinigungsvertrag sowie eine Kostenaufstellung eines Jahres inkl. Sonderreinigungen.
Als Folge der Prüfung dieser Dokumente und Vor-Ort-Stichproben konnten wir verlässlich Abweichungen identifizieren. Wir fanden heraus, dass ein neues Flächenaufmaß erforderlich war.
Wir nutzten die neu gewonnenen Daten, um eine eigene, genaue Potenzialanalyse zu erstellen. Beim Kalkulationscontrollings stellten wir dann weitere maßgebliche Abweichungen zugunsten unseres Kunden fest.
Anschließend gab es eine neue Ausschreibung für die Gebäudereinigung, in die unsere Erkenntnisse einflossen. Für die Teilnehmer führten wir Ortsbegehungen durch und klärten Fragen. Wir prüften die Angebote auf Machbarkeit und Plausibilität.
Unser Mandant entschied sich schließlich erneut für den bestehenden Reinigungsdienstleister, spart nun aber jährlich 20 Prozent (das entspricht einem sechsstelligen Betrag) und bekam eine Sofortgutschrift in fünfstelliger Höhe.
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